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涂装之----汽车涂装材料成本控制（1）【启飞专业知识系统分享-涂装12】

2017-10-27171作者：启飞汽车设计

近几十年来，随着经济的发展，极大的促进了汽车行业的发展。汽车的应用，给人们的日常生活和工作带来了极大的便利，但随之而来的是严重的环境问题。如何在保证汽车行业稳步发展的同时兼顾到可持续发展问题，成为汽车行业工作者需要解决的问题。在本文中，笔者根据汽车制造企业中涂装环境成本研究进行探索，对于成本控制原则、模式、要素等问题进行相关探讨。
涂装材料成本一般占整个涂装制造成本的 10% -20%左右，占整个涂装制造可控制成本的比例更大，所以降低涂装材料成本一直是轿车厂家和材料供应商研究、实施成本控制的重点。本文主要从成本管理、涂装材料实际应用的角度，结合汽车制造厂涂装车间成本控制管理实例，浅谈涂装材料成本控制方法和降成本改善思路。

　　汽车的质量、价格和售后服务等是衡量汽车产品市场竞争力强弱的硬指标，特别是性能价格比是买车者首先考虑的因素之一。企业在制定产品价格或作出价格升降的决策时，是以成本和供求关系为依据的。企业对于价格的承受力仍取决于它的成本，汽车厂只有生产高性能、低成本又符合环保要求的车，才能在市场竞争中站住脚。为此，应抓住成本核算这条主线，并贯穿产品设计开发、制造、销售的全过程。

　　本文仅从汽车制造过程中的涂装材料使用方面，结合成本管理理念来谈降低汽车涂装材料成本的途径。

1 生产过程中的成本控制

　　1.1 精益管理

　　成本控制的内容非常广泛，不能事无巨细地平均使用力量，成本控制应该有计划有重点地区别对待。对于涂装材料成本控制来说，我认为通过原料成本的控制是有限的，而且受到钢材、油价等原材料价格上涨等各方面因素的综合影响，从物料采购这个环节来降低成本的空间已经很小，而通过生产流程中对材料浪费的消灭达到成本控制的目的，企业能够发挥的空间则是无限的。

　　丰田公司节约的生产方式教会了现代汽车工业如何有效地制造汽车，我们一汽轿车公司也一直在学习丰田公司的“精益生产”模式，直属涂装车间通过规范操作者操作，提高员工的节约意识、废品残值利用、更换新材料、开展TPS改善等多种成本控制管理手段保证了降成本目标的实现。下面列举两个通过TPS改善来节约材料成本的案例，说明在生产消耗环节上着手降成本的重要性和必要性。

1.1.1 案例1：粘性擦布折叠方法的改善

　　改善前：粘布折叠方法为4折形成8个擦净面，分别对车身一侧8个工位进行擦拭，且由于操作者手掌面积有限，只能有效使用粘性擦布的2/3面积，其余1/3面积的粘性擦布不能有效地全面接触车身，形成浪费。改善方法：改变折叠方法，粘性擦布经6折后形成12个擦净面。改善后1块粘性擦布可擦车身12个工位，且大小与操作者手掌面积吻合，粘性擦布能够全面有效的接触车身，减少浪费，每台车节约粘布0.68块改善后节约成本：按年产6万辆计算，实现降成本：0.68×60000×1.9= 93750元。

1.1.2 案例2：鸵鸟毛清洗改善

　　改善前：鸵鸟毛未到使用期限就污染状态严重。自动擦净机上的鸵鸟毛更换周期为2年（产量为10万量），目前使用时间才1年，污染状态就比较严重，鸵鸟残毛脱落现象也较为严重，异色颗粒缺陷增加，影响质量成本的同时也使材料成本增加。改善方法：车间专项管理人员经多种溶剂清洗试验验证后，采用中性清洗剂清洗鸵鸟毛单片毛辊表面附着残漆及灰尘，节省了更换新鸵鸟毛的大笔费用。改善后效果：通过1000辆份试用，鸵鸟毛无断裂、脱落，降低了车身缺陷点数，提高了车身的直通率；鸵鸟毛的使用寿命也延长。节约成本费用计算：清洗投入成本：中性清洗液400元、人工成本360、自来水21.32，共计781.32元。更换全新鸵鸟毛辊需要资金40万元。节约资金：400000-781.23=399218.23元。
　　
每一个改善案例都看似简单，一年却能为公司节约几万-几十万元的成本！在生产领域，最终的成本控制点还是在于“我们自己”，是否能够通过有效的管理，减少无谓的浪费。用丰田公司的理念说，我们要“拧干毛巾最后一滴水”。

　　1.2 降成本改善方法

　　成本控制的基本程序为：制定成本控制标准→执行成本控制标准→确定成本差异→成本反馈。
　　在成本控制的四个步骤中，执行成本控制标准应该是最难深入和细化的。很多时候，计划制定完善，事后成本差异分析清楚，但是由于执行力度不够，降成本目标就难以实现，毕竟“执行”才是“根本”。

　　成本降低思路：
　　（1）将成本管理的主观能动性，真正下放到车间各工序及个人，使车间的每个人都有市场意识，都能感受到竞争的压力。
（2）注重事前成本控制。制定各种产品应发生的各项目成本目标，作为员工努力的目标，及衡量实际成本节约或超支的尺度，实现成本的事前控制；成本分析也由事后分析为主发展为事前分析为主。
（3）细化“责任中心”，进行目标考核。在执行成本控制的过程中，不仅将责任落实到班组，还要落实到个人，规定一定时期内每人都要提交改善项目报告，通过目标考核达成压力传递，使每位操作者真正行动起来，在成本费用降低方面做出切实的努力，避免等、看、靠、与己无关的思想，把成本降低的思路变为切实的行动。
（4）划小核算单位，建立工序成本核算制度，控制各工序和操作者的生产浪费，检查分析措施的执行情况，采取有力措施及时解决执行过程中的问题。
（5）加强车间各级责任人的成本信息传递，充分发挥成本核算的作用，成本核算信息不仅要满足生产管理的需要；还要算为管用，更好的满足成本控制和成本分析的需要。
（6）定期开展成本分析工作，不断总结降低成本的经验，深入分析材料、能源消耗定额差异，分析各项指标变动对成本的影响等。

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